Las entidades híbridas pueden aportar estrategias con fines de lucro al financiamiento de las ONG

Al combinar estrategias con y sin fines de lucro, las entidades híbridas tienen el potencial para liberar a las ONG de la búsqueda constante de financiamiento de las fundaciones.


By: Louis Bickford
February 21, 2019

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Photo: Geralt/Pixaby


Durante mis cinco años en la Fundación Ford, administré el Programa Mundial de Derechos Humanos y me reuní con al menos 1,000 solicitantes de subvenciones; sin embargo, no otorgué más de 70 subvenciones. En resumen, las probabilidades de obtener una subvención después de una reunión eran escasas, aunque esta cifra no refleja el mérito de las organizaciones o proyectos de los solicitantes.

De hecho, estas estadísticas deprimentes en realidad son el reflejo de algo que vale la pena celebrar: el movimiento de derechos humanos está compuesto por cientos de organizaciones asombrosas, muchas de las cuales realizan un trabajo excepcional. Pero estas cifras también reflejan un problema fundamental: simplemente no hay fondos suficientes para mantener a las ONG de derechos humanos que ayudan a impulsar el movimiento.

Rápidamente, este desafío se convirtió en una de mis obsesiones mientras estuve en Ford. Me puse en contacto con mis homólogos en otras fundaciones. Viajé a Escandinavia para explorar una posible asociación con agencias bilaterales, pero estas otras fuentes de financiamiento estaban tan limitadas como lo había estado yo. Investigué otras formas de financiar el trabajo de derechos humanos. Por ejemplo, apoyé un proyecto de investigación de Ed Rekosh, que contribuyó a la redacción de Rethinking the Human Rights Business Model (Replantear el modelo de negocio de los derechos humanos), además de un artículo en este foro. Exploré el mundo de las inversiones de impacto y tuve conversaciones con mis colegas de la Fundación Ford sobre inversiones relacionadas con los programas. Asistí al Skoll World Forum y me pregunté si la idea de “empresa social” podría aplicarse a las organizaciones de derechos humanos que conocía y admiraba. Exploré la idea de las empresas B Corps. Una gran fuente de inspiración fue la Fundación Mozilla, una beneficiaria de otro programa en la Fundación Ford que utilizó un modelo con fines de lucro para financiar su trabajo sin fines de lucro. También investigué las críticas contra esta clase de trabajo y debatí con mis estudiantes de posgrado si los modelos financieros alternativos eran más un problema que una solución.

Para diciembre de 2016, me estaba preparando para dejar la Fundación Ford y estaba desarrollando un nuevo trabajo en el área de la construcción narrativa, la narración de relatos y la voz. Quería aprovechar mi experiencia previa sobre justicia de transición y memoria, centrándome específicamente en las voces emergentes y los testimonios. También quería hacerlo utilizando una variedad de herramientas de financiamiento. En concreto, necesitaba alejarme del modelo de las ONG que buscan financiamiento de las fundaciones eternamente a cambio de algo diferente.

En marzo de 2017, con algunos colegas del ámbito de tecnología para el bien, establecimos Memria.Org, una empresa social que se dedica a ayudar a los socios a recopilar, seleccionar y distribuir “historias”: relatos autobiográficos narrados en primera persona y grabados en formatos de audio. A partir del trabajo de organizaciones hermanas como StoryCorps y The Moth, así como de mi propia experiencia trabajando con comisiones de la verdad y la reconciliación durante más de 20 años, Memria.Org trabaja con socios como el Fondo de Derechos Humanos de Noruega y la Comisión de la Verdad de Colombia para ayudarles a lograr sus misiones con el valor agregado de los relatos en audio.

Esta faceta del trabajo de Memria.Org se parece mucho a una ONG. Pero Memria.Org también tiene un modelo con fines de lucro que ayuda a apoyar el trabajo sin fines de lucro. Este trabajo tiene como elementos centrales la idea de la “retroalimentación” y las maneras en que las empresas y otros actores pueden aprender de las historias. Nuestro modelo comercial se posiciona en el punto medio de un espectro de herramientas de retroalimentación: entre los grupos de discusión, en un extremo, que son íntimos pero no se pueden ampliar, y las encuestas, en el otro extremo, que pueden ampliarse pero carecen de intimidad.

Nuestros clientes incluyen, por ejemplo, una empresa que nos pidió ayuda para facilitar “recorridos de escucha” en las comunidades a las que prestan servicios, para entender mejor a sus clientes. Nos pagan para recopilar, seleccionar y analizar historias, más recientemente con hombres latinos que son VIH positivos en Los Ángeles. También estamos explorando el trabajo en transparencia de la cadena de suministro y en Diversidad, Equidad, Accesibilidad e Inclusión (DEAI), respectivamente, con empresas interesadas en comprender mejor las condiciones de trabajo en sus cadenas de suministro y con departamentos de recursos humanos que han dado prioridad a mejorar la cultura en el lugar de trabajo y buscan retroalimentación de sus empleados.

Nuestros esfuerzos para crear una entidad híbrida que combine modelos con y sin fines de lucro no han estado exentos de desafíos. Nos encontramos en el mundo de las “empresas emergentes de tecnología”, buscando inversiones de las sociedades de capital de riesgo, cuya única métrica es el rendimiento de la inversión (ROI, por sus siglas en inglés) y quienes insisten en una estrategia de salida (es decir, la adquisición por otra empresa) que les brinde rendimientos considerables. Buscamos inversiones en capital, pero tenemos cuidado de no ceder demasiado capital. En un momento determinado, me aceptaron en un programa de Y Combinator, quizás el “acelerador” de tecnología más exitoso en Silicon Valley, y me encontré a la deriva en un léxico que me resultaba totalmente ajeno. Y he presentado propuestas en foros de inversionistas llenos de personas que no tienen idea de lo que es una “ONG”.

Una experiencia aleccionadora: nos reunimos con un inversionista que estaba muy entusiasmado por invertir. Nos explicó que solo le interesaban las empresas emergentes en el “espacio de la narración”. No sabíamos qué significaba eso exactamente, pero sabíamos que, fuera lo que fuera, ahí estábamos. También buscaba un “doble resultado final”; es decir, rendimientos tanto financieros como sociales. Parecía que combinábamos a la perfección. Pero él sentía que necesitábamos al menos $1.5 millones (más del doble de lo que pedíamos) y quería ver un nuevo plan de negocio que produjera al menos diez veces su inversión inicial en un plazo de cinco años. No queríamos que nuestro impulso principal fuera la capacidad (y la presión) para producir esta clase de rendimiento financiero, así que rechazamos su oferta. Ahora tenemos una opinión diferente, ya que esta clase de inversiones son necesarias para tener una empresa comercialmente viable, y estamos en busca de inversionistas como él.

Nuestro modelo no funcionará en todas las áreas del trabajo de derechos humanos. Resulta que hay una demanda masiva de historias que refleja el espíritu de nuestra época, así que hemos podido desarrollar herramientas comercialmente viables que utilizamos para objetivos relacionados con los derechos humanos.

Dicho lo anterior, la idea de que las ONG deberían desarrollar entradas de ingresos para aumentar otras fuentes de financiamiento no es nueva (consideremos, por ejemplo, el caso de las tiendas de los museos, un modelo de ingresos “con fines de lucro” dentro de una institución sin fines de lucro), y muchas de las organizaciones de derechos humanos, si no es que la mayoría, han considerado utilizar formas de “ingreso ganado”. Podemos disponer de conocimientos especializados reales e incluso hay recursos (como aquí y aquí) para las organizaciones que están pensando en usar estos enfoques. Deberíamos alentarnos a aprovechar estos conocimientos para ir más allá al imaginar las posibilidades de la hibridación.

Sin duda, existen riesgos; ya estamos enfrentando algunos de ellos. Por ejemplo, la lógica del lucro siempre nos empujará hacia los clientes que mejor pagan y no hacia los mejores proyectos. Y en un contexto más amplio, quizás estemos contribuyendo a lo que Anand Giridharadas y otros consideran como el fenómeno equivocado e incluso peligroso de pensar que hay soluciones de mercado para todos los problemas sociales. Yo no estoy afirmando eso. Pero, en general, estoy a favor de los esfuerzos creativos que aplican la lógica de mercado para ayudar a financiar buenas obras en un mundo en el que hay muy pocos fondos disponibles.

Mientras tanto, tenemos el problema de tener demasiado trabajo (que es un buen problema) y demasiadas oportunidades. Si logramos que todas las piezas encajen, quizás habremos contribuido un poco a ayudar a que nuestros socios puedan usar mejor las historias y hacer realidad sus misiones y, en el proceso, a poner en práctica nuevos modelos de financiamiento para los derechos humanos.


Louis Bickford es el director ejecutivo de Memria y exadministrador del Programa Mundial de Derechos Humanos de la Fundación Ford.

 


 

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